Modelos avanzados de enfoque al cliente en la estrategia comercial

El cliente, la distribución y la marca conforman la base de los procesos de Go-to-Market. Un potente modelo de relación con el cliente es imprescindible para asegurar su éxito.

Su desarrollo involucra a numerosas áreas funcionales dentro de la organización, lo que hace necesario una buena coordinación entre equipos multidisciplinares, nuestra propuesta de valor puede ser rompedora, diferente y absolutamente innovadora, pero si no llega al cliente por las vías adecuadas, puede acabar en un rotundo fracaso.
Una óptima gestión de los canales, parte integral de nuestro Go-to-Market, requiere de una estrategia de segmentación para determinar el valor de nuestros clientes y asignarles el canal adecuado.

El dimensionamiento de una red comercial suele ser una de las decisiones más complejas, por la gran cantidad de factores que concurren en su diseño, implementación y evaluación de los resultados, no hay que olvidar que la innovación debe ser una constante en cualquier empresa, especialmente en la planificación comercial, que nos proyecta directamente sobre el cliente.

¿Aún cree que basta para vender un buen traje, una sonrisa y un catálogo bien hecho? Quizás la combinación de estos tres ingredientes sirviese en otro tiempo en el que los clientes no tenían ni el acceso a la información disponible en la actualidad, ni disfrutaban del elevado grado de transparencia de los mercados globalizados.

El cliente recibe miles de mensajes cada día por múltiples canales. La competitividad se hace especialmente patente en las empresas de gran consumo, donde las estrategias de Go-to-Market (GTM), es decir, cómo llegar al cliente, son fundamentales para el éxito de los modelos de negocio. Aquí el cliente, la distribución y la marca conforman los pilares de la cadena de valor. Bajo este concepto se agrupan actividades complementarias, como la gestión de la marca, la comunicación, la comercialización del producto o servicio, y la gestión de los canales y la fuerza de ventas.

Sin embargo, el conocimiento, la segmentación, la fidelización y la puesta en valor del cliente constituyen el eje vertebrador para el éxito de una estrategia de GTM, por su impacto en cada una de las actividades mencionadas y, por tanto, en la cuenta de resultados. ¿Está aprovechando su compañía todo su potencial para desarrollar las ventajas competitivas derivadas de las estrategias de GTM? ¿Ha diseñado una estructura organizativa interna adecuada para incrementar las ventas a través del cliente? Como parte fundamental del modelo comercial de una compañía, su desarrollo involucra a numerosas áreas funcionales dentro de la organización. La combinación de un potente modelo de relación con el cliente, la adaptación de la oferta y eol pricing por segmentos, y la gestión optimizada de los distintos canales promueven dinámicas de creación de valor, impulsan las ventas y, en definitiva, el crecimiento del negocio.

El cliente, clave en la estrategia

La presión aumenta de forma constante, creciente e irreversible. Afecta especialmente a los sectores maduros, pero también a otros aparentemente a salvo por sus mayores barreras de entrada como la tecnología, la salud y la belleza o el lujo. El mercado evoluciona a un ritmo trepidante. ¿Por dónde empezar entonces a diseñar una estrategia de GTM? ¿Cómo influye nuestra segmentación estratégica? ¿Qué modelos de excelencia en la ejecución son los más adecuados para cada canal?.

El primer factor crítico de éxito de cualquier estrategia de GTM radica de forma inexcusable en el cliente. En torno a él, hay que construir una arquitectura dinámica de gestión de canales, basada en nuestro propio modelo relacional. Un error frecuente suele ser dar por hecho que los clientes permanecen vinculados, de forma estática, a un único canal, en un principio, diseñado para ellos. A menudo ocurre que acuden primero a los canales con un elevado nivel de servicio, para finalizar en otros más económicos. Así le ocurrió a Merril Lynch en los inicios de los servicios de corretaje online. La firma de inversiones dió por hecho que sus clientes de más edad, aquellos con más valor, no estaban interesados en absoluto en este canal, y que preferían a sus asesores personales de siempre. Eso sí, como pagaban comisiones más altas que los clientes de su canal virtual, tenían acceso a un mejor asesoramiento, incluido cómo utilizar su broker online. La paradoja acabó por cumplirse, sus mejores clientes aprendieron a utilizarlo y se fueron al canal más barato. Los segmentos y, por tanto, los canales no son estáticos.

Hay empresas que se han aliado con el cliente hasta el extremo de convertirlo en su misión. Wal-Mart no considera a sus clientes como rivales, ni siquiera por su uso de los canales, sino aliados fieles a los que anima a aprovechar los mejores descuentos y a presionar a sus proveedores. Wal-Mart utiliza de forma inteligente su modelo de GTM, adaptado al mercado local, para orientarse totalmente al cliente.

No sólo la gran distribución hace frente a un cliente cada vez más sofisticado, sino también la industria turística, con los billetes de avión o los paquetes de viajes, productos y servicios típicos en los que el cliente se mueve entre los canales, en función de sus perfiles y el precio. Sin embargo, hay huecos para conceptos innovadores de GTM como Room Mate, una cadena de pequeños hoteles urbanos con una filosofía de hospitalidad, calidad y servicio. Quiere hacer que sus clientes se sientan como si estuviesen en casa de un amigo. Su éxito inicial ya ha colocado su marca por varias ciudades del mundo, como Miami, Nueva York o Barcelona.

Diseño y gestión de los canales

Nuestra propuesta de valor puede ser rompedora, diferente y absolutamente innovadora, pero si no llega al cliente por las vías adecuadas, puede acabar en un rotundo fracaso. Una conocida multinacional de bebidas decidió lanzar una nueva línea de refrescos sin gas con sabores a frutas. En un principio lo posicionó únicamente en el canal de hostelería, como una alternativa a los refrescos con gas, pero pronto descubrió que no habían asignado correctamente el canal a los segmentos objetivo, en este caso los jóvenes.

El problema radica en que al diseñar la estrategia de canales, se tiene poco en cuenta al cliente. Es más, los canales suelen estructurarse a medida del proveedor del producto o servicio en cuestión, sin tan siquiera analizar la perspectiva del cliente. Por esta razón, el profesor de Harvard, V. Kasturi Ragan, propone un “gestor de canales” , que salvaguarde los intereses de los actores involucrados en cada canal, empezando por el cliente. Este gestor debe ser el miembro del canal que mejor sepa interpretar las necesidades del cliente –incluidas sus necesidades latentes-, y construir los canales adecuados para satisfacerlas. Eso sí, siempre creando valor para el cliente y para cada uno de los actores del canal.

Por tanto, hay que empezar por el cliente, identificando los segmentos más valiosos, tanto actuales, como aquellos que están por desarrollarse, y posteriormente establecer qué canales utilizar, cuántos partners incluir en cada nivel, y cómo deberían gestionarse cada uno de ellos. También hay que tener en cuenta las políticas de distribución habituales en un determinado sector, además de un adecuado análisis de costes y de los márgenes de cada canal.

"El cliente constituye el eje vertebrador para el éxito de una Estrategia de Go-to-Market"

Una de las decisiones más habituales suele ser el gran dilema de si elegir un canal directo o indirecto en nuestra estrategia de GTM. Un fabricante de reproductores MP3 eligió Internet como único canal de venta, frente a otros canales indirectos, con el objetivo de mejorar los estrechos márgenes en los que se mueve el sector informático y, últimamente, la electrónica de consumo. Como no tenía una marca potente que lo avalase, a pesar de sus precios competitivos, el proyecto no consiguió despegar hasta que sus productos no llegaron a las estanterías de la gran distribución. Cualquier estrategia de GTM requiere de un profundo conocimiento del cliente, de los segmentos de valor, y de las referencias y pautas de consumo vinculadas a ellos. Un lanzamiento nuevo en un canal directo únicamente funciona con una reconocida imagen de marca, como la que tiene Dell, que sí triunfa sin dificultades con Internet.

Adrenalina para el músculo comercial

La mayoría de los equipos directivos está de acuerdo en la importancia de una fuerza de comercial eficaz, básicamente porque sin ventas no hay negocio, y si nuestra estructura generadora de ingresos no funciona bien, las probabilidades de quedarse fuera del mercado se incrementan de forma exponencial. Un equipo de ventas efectivo garantiza el éxito de nuestra planificación de GTM, especialmente cuando nuestra cartera de clientes la conforman otras empresas, que casi siempre requieren de una elevada calidad de servicio. Lo saben bien los fabricantes de software corporativo, como la start-up Scalix. Diseñó la comercialización de su novedosa tecnología de correo bajo sistema operativo Linux sin tener en cuenta aspectos clave del perfil de sus clientes. Finalmente, cambió por completo su GTM para desarrollar una fuerza de ventas especializada basada en una segmentación de valor.

La efectividad de nuestra fuerza de ventas forma parte integral del proceso de GTM, que debe ir más allá de los detalles vinculados a la imagen. Otros aspectos, como la determinación de los clientes estratégicos (targeting), previa a la asignación de canales, permiten un correcto dimensionamiento de la red comercial (sales force sizing), mediante una adecuada ubicación geográfica (territory alignment), asignando los recursos apropiados a cada cliente (carterización).

El dimensionamiento de una red comercial suele ser una de las decisiones más complejas, por la gran cantidad de factores que concurren en su diseño, implementación y evaluación de los resultados. Evidentemente, las ventas constituyen el principal indicador para medir el rendimiento de cualquier equipo comercial, pero no debería ser el único. Un error habitual suele ser asignar grandes cifras en la fase inicial del lanzamiento de un producto o servicio nuevo que acaban por no cumplirse porque la fuerza comercial ni siquiera conoce al cliente, ni sus necesidades, ni la forma en que lo usará. Además, influyen aspectos como la parte de retribución variable y las comisiones, que inhiben ese proceso de aprendizaje tan necesario en la fase inicial El proceso de venta en una oferta madura requiere en cambio un mayor grado de colaboración del equipo de ventas con otras áreas de la organización, además de una clara vocación en dar asesoría al cliente.

Una gran distribuidora de bebidas rediseñó por completo su red de ventas para mejorar su enfoque GTM, que adolecía de graves carencias en efectividad y optimización de los recursos, un problema que estaba lastrando de forma significativa las enormes oportunidades de crecimiento de su mercado. Se dimensionó la red, se estableció un nuevo esquema de compensación, de reparto de zonas, y de inversión por cliente. De esta forma, ha logrado en apenas un año, un crecimiento de un 38% en sus ventas.

El estandarte del punto de venta

Si nuestro cliente es el consumidor final, el punto de venta se convierte en un elemento crítico en nuestra estrategia de GTM. Este “momento de la verdad” mide el éxito o el fracaso en un sólo instante, especialmente si en las estanterías del punto de venta se libra una lucha sin cuartel con la competencia. Aquí la marca importa porque constituye no sólo un instrumento eficaz de diferenciación frente a la competencia, sino de creación de valor para el cliente. Una adecuada asignación de las marcas en el punto de venta, en función de los segmentos, garantiza que nuestra estrategia de GTM ofrezca su máximo retorno (Ver The Marketing Intelligence Review nº 15). Además, la marca sirve para innovar y alargar el propio ciclo de vida del cliente.

La conocida tienda neoyorkina Abercrombie & Fitch lo sabe bien, mezcla el ambiente de un club con una pasarela de moda, dos conceptos innovadores asociados a su marca que han convertido en un éxito su estrategia de GTM. Otro ejemplo lo encontramos en Giangrossi, una cadena de heladerías de origen argentino, que ha redefinido por completo el modelo de valor de este negocio y la propia experiencia de tomarse un helado, ofreciendo espacios amplios, acceso Wi-Fi, prensa y revistas y cómodos sillones para disfrutar de un helado sin prisas. Además, lo ha logrado optimizando su estructura de costes para ofrecer precios competitivos.

No hay que olvidar la importancia de los demás contactos directos con el cliente más allá del punto de venta, que también conforman su atlas neuronal de percepciones sobre una compañía o una marca. La relevancia de est contactos con el cliente varía en función de la empresa y el momento del ciclo de vida con el cliente.
El arma del precio

¿Cómo influye el precio en nuestra estrategia de GTM? ¿Tiene sentido utilizarlo como herramienta en nuestra aproximación al cliente? Evidentemente dependerá de nuestra estructura de costes de producción, logística, personal, etc. Sin embargo, a medio camino entre la política comercial y la estrategia de marketing, la política de precios debe tener en cuenta el potencial del cliente y su lealtad, en definitiva, su valor para la compañía.

De esta forma, dotamos a nuestra estrategia de una excelente arma para lograr sus objetivos. Una vez repercutidos los costes en el precio, hay que buscar la rentabilidad a través del cliente, por lo que quizás convenga adecuar los márgenes al valor de cada segmento. Es decir, no todos los clientes tienen por qué pagar el mismo precio.
"Si nuestro cliente es el consumidor final, el punto de venta se converte en un elemento fundamental para conquistarlo"

En definitiva, cualquier modelo de negocio debe tener un foco claro en el cliente para ser viable a medio y largo plazo a través de una nítida propuesta de valor. Y el camino para llegar a él pasa por procesos de GTM avanzados, innovadores e integrados en las distintas áreas de la organización.

Fuente: Por Ángel Bonet en The Marketing Intelligence Review

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